华为绩效管理有哪些独特的做法
作者：甘延青更新时间：2026-01-05 08:39:34
从初始资本只有2.1万元人民币的民营公司，到稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强企业，华为被众多跨国对手视作“东方幽灵”，它的每一步都迈得坚定而又执着。当很多企业还在关注如何通过降低人力成本来提升效率的时候，华为已经将战略性的眼光聚焦于人力资源的投资和开发。华为通过绩效管理，改进了个人和组织的绩效水平，完善了绩效管理体系，提高了企业整体的运作效率和价值创造能力。本书从团队凝聚力、执行力、工作激励、利益分享、负激励、授权管理、成果考核等多个方面深入解读了华为的绩效管理。书中通过大量华为案例、任正非内部讲话及华为工作法全面剖析了华为的绩效管理方法，总结了华为三十多年来的管理智慧与成长经验，有助于读者全面理解华为绩效管理的真正内涵。 华为绩效管理法
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上到下洋溢着一股浓烈的学习氛围。除了在态度上要求主动学习之外，华为还希望员工能够培养出一种“知觉”，能够终身学习、不断学习新事物、向最好的标杆学习、在一个点上窄频带高振幅地学习……而后将这些知识学以致用。这个过程就是“血洗”知识的过程。 “血洗”的提法并不是任正非自己提出来的，但却得到了任正非的高度认可。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋在一次接受《中国经营报》的采访中说道：“他经常‘血洗’别人的知识，把你的知识拿过来，在他血液里面一循环，变成他的血，这是他的特点。”后来，任正非在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”任正非认为，知识只有“洗”完以后才是你的，要不是持着一种从骨子里透出来的渴望，去吸收整合别人的优点，华为或许走不到今天。...
- 前 言
- 第一章 高绩效离不开团队凝聚力
- 与公司同命运
- 不以盈利为唯一目标
- 胜则举杯相庆败则拼死相救
- 狼狈文化创佳话
- 决策不都是对的需要理解与宽容
- 第二章 高绩效来自严考核
- 年轻并不是弱项
- 一切凭实际才干定位
- 从基层选拔人才
- 考核能力定去留
- 企业的减员增效
- 第三章 高绩效来自有价值的创新
- 共享资源地创新
- 拒绝盲目创新
- 能卖出去的创新才有价值
- 第四章 坚持进行自我批判
- 自我批判提升核心竞争力
- 始终坚持自我批判
- 没有谁是常胜将军
- 最大的敌人是自己
- 在进攻的过程中自我改进
- 第五章 以客户期望为绩效目标
- 以客户满意度为标准
- 产品质量要过关
- 以顾客需求为导向
- 应需而变把握主动权
- 为客户服务
- 第六章 有效提高执行力
- 忧患意识常存
- 做好危机管理
- 深淘滩低作堰
- 最佳决策 后端标准化
- 心怀理想主义的热情
- 第七章 人人都是奋斗者
- 以奋斗者为本
- 争做闪闪发光的螺丝钉
- 保持艰苦奋斗的作风
- 勤奋斗多打粮
- 持续奋斗赶超特斯拉
- 第八章 定期内部优化
- 培养比选择更重要
- 量变引发质变
- 摒弃排资论辈的用人观念
- 内部开放 好东西就该共享
- 将别人的知识学以致用
- 第九章 工资体现绩效差异
- 跑在最前的就赏二两大烟土
- 价值分配就是涨工资分奖金拿股权
- 员工100持股
- 以贡献拉动工资
- 第十章 适当运用负激励
- 自动降薪激发动力
- 建立末位淘汰制
- 警惕劣胜优汰
- 淡化领导人的英雄色彩
- 管理好组织的欲望
- 第十一章 明晰员工职业通道
- 让最有责任心的人担任最重要的职务
- 不断推进任职资格管理制度
- 以集体的智慧挑选接班人
- 强化人才流动
- 开阔视野 用一杯咖啡吸引宇宙能量
- 第十二章 授权管理
- 人人都是管理者
- 向IBM学习绩效管理
- 互联网时代的科学管理
- 理性变革
- 成本管理
- 以奋斗者为本
- 争做闪闪发光的螺丝钉
- 保持艰苦奋斗的作风
- 勤奋斗多打粮
- 持续奋斗赶超特斯拉
- 第八章 定期内部优化
- 培养比选择更重要
- 量变引发质变
- 摒弃排资论辈的用人观念
- 内部开放 好东西就该共享
- 将别人的知识学以致用
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